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一二三四五 发力强班组

时间:2020-06-10 15:40  来源:中信网  作者:中信网张选

  —— 山东乐陵市供电公司 构建班组指标管理机制侧记

  近年来,山东乐陵市供电公司针对在综合管理特别是班组对标管理方面仍存在诸多问题和不足,指标综合排名处于落后位次的情况,充分把握企业改革发展、核心业务推进的形势与任务,深入分析弱势指标、问题指标的末端因素、管理短板,融合专业核心业务和工作实际,以关键指标管控和弱势指标、问题指标改进提升为目标,通过探索构建班组指标监测预警机制、协同分析机制、宣贯培训机制、督办检查机制和评价考核机制的“五大机制”,实行班组对标一体化管理,持续深化班组建设和班组对标管理,今年上半年,公司已扭转指标排名落后的被动局面,企业综合管理水平、班组指标数据实现了纵向提升,推动了公司管理由“粗放式”向“精益化”转变。

  构建监测预警机制,强化重点跟踪。 乐陵市供电公司针对5大专业17个班组、11个供电所274个班组对标指标,按照省公司班组对标指标发布周期和特点,以月度为基准,建立班组对标情况通报模板,及时、全面、系统的发布指标数据,为指标分析和管控提供准确支撑。结合核心业务和重点工作,选取班组对标关键指标和权重系数大的指标,构建监测指标机制。针对监测指标特点和“短板”,选取10千伏配电线路故障停运率、千户投诉率等5项排名落后、提升缓慢、权重较大指标实行重点监测跟踪。

  探索建立供电所班组对标包保机制,由公司领导班子、专业部门负责人分包供电所关键指标,对包保供电所进行定期督导检查,及时协调解决指标管控过程中的问题和困难,确保责任和压力高效传递。建立并实行关键指标日汇报、日督导和日调度制度,统一印制简易、规范模板,被包保供电所所长每个工作日梳理各项指标具体情况、弱势指标原因分析、存在的问题和困难、围绕指标提升开展的具体工作等,以电话、短信、微信等形式向包保负责人进行汇报。营销部每周汇总各供电所汇报情况,在周工作例会上进行通报。

  构建协同分析机制,强化分类管理。 重点针对省公司公布的指标完成情况,建立科学合理的分析机制,直观展现各单位的指标管理水平。按照指标段位对274个指标进行逐一分析,根据每项指标的弱势、优势和特点进行分类管理。

  一类是弱势指标,是因管理因素、设备因素或其他因素造成的D段、E段指标、环比变差的指标,通过系统分析指标问题根源,找准主观因素和攻坚点,制定提升措施,争取指标上升段位或不再失分。二类是优势类指标,是处A段的未失分指标,通过系统分析,明确可能失分的风险点,提前管控预警,争取继续保持优势。三类是关联类指标,是由多个部门协同共同完成的指标,通过系统分析,找准关键部位,分清责任,逐一明确管控措施,保证指标协同管理到位。通过对指标的协同分析,全面掌握工作难点、管理重点,形成可量化的重点工作任务清单,分类部署、落实和推进。

  构建宣贯培训机制,强化措施保障。 将班组对标指标体系宣贯纳入年度各级大讲堂培训计划,利用“业务技能大讲堂”、“业务擂台赛”、“专题培训讲座”等载体,建立指标体系宣贯培训机制,各级“一把手”、每个指标专责人主动登台,以PPT形式对指标内涵、统计口径、计算方法和提升措施等进行授课,确保各级人员数量掌握指标定义,抓实指标提升。利用闭卷考试等形式,检验全员指标掌握情况,提升全员指标管理能力、技巧和水平,增强工作积极性和主动性,确保班组指标管理机制有效运转。

  结合季度、月度班组对标指标情况,筛选排名落后、下滑较快、未完成目标的单位,由责任部门负责人和专责人,就问题指标进行专题分析和讲解,了解分析指标落后原因、重点难点问题,制定指标提升措施,梳理各项工作举措落实情况,全面谋划具体工作内容,督促落后单位、班组做好指标改进工作,确保指标提升取得切实成效。

  构建督办检查机制强化“销号办结”。 以保障班组对标指标管理的完整性、规范性、时效性为基本点,以促进指标提升和核心业务完成质效提升为切入点,建立督办检查机制,实行管理的动态评估与实时改进。根据指标监测预警和协同分析结果,将问题指标责任和措施以“督办单”形式下发,细化、量化整改提升内容、措施、时限、要求、责任人等具体内容,将每项指标提升措施变成方便落实的工作计划。各责任单位及时分解到月度计划,以半个月为单位,将工作进度向班组对标领导小组和工作小组报告。每项指标管控措施完成后,对应填写一份“销号”申请表,准备措施执行过程中形成的规章制度、工作方案、总结报告等相关支撑材料,“销号办结”。

  构建评价考核机制,强化绩效奖惩。 将班组对标与业绩考核相融合,发挥考核的激励作用,建立年度综合评价、季度指标评价和月度工作评价相结合的奖惩考核机制,保证班组对标工作有令必行、有行必果。年度考核内容包括获得班组对标排名、进步排名和目标排名完成情况等。季度考核内容包括指标段位完成情况等。月度考核内容包括班组指标管理、措施落实等工作开展情况。根据确定的指标目标、任务、措施和完成时间,每月进行督导、检查、通报,纳入月度绩效考核。设立年度对标先进个人,每年评选3-5位“班组对标先进个人”,对在班组对标管理工作中提出建设性意见、完成关键环节指标扭转、解决重大难题、大幅提前完成任务、对指标提升起到较好推进作用的个人进行奖励表彰。

  根据班组成员的月度、季度、年度得分高低进行排名,实行星级评定、考核。积分60-65分为一星级;66-70分为二星级;71-75分为三星级;76-80分为四星级;81-85分为五星级;86-90分为六星级;91-95分为七星级;96-100分为八星级。七星级以上视为优秀,进行奖励,年度均达到七星级以上的向公司推荐优秀员工评选。三星级至六星级视为合格,仅发放考核基准奖金。二星级以下视为不合格,进行处罚。对无星级员工,扣罚全部绩效奖金,由领导小组进行批评教育,督促整改。

  乐陵供电通过以过程管控为导向的班组指标管理机制构建与实施,实现了班组对标和公司中心工作的有机融合,队伍综合素质同比提升了75%,工作效率提高35%,专业知识和服务技能提升60%,报装接电时间缩短20%以上,客户满意率保持100%,得到社会各界的高度评价。公司连续十七年保持山东省省级精神文明单位、山东省富民兴鲁劳动奖状荣誉称号。(李德彬)

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